Corona ist in aller Munde. In Zeiten wie diesen stehen alle Bereiche des Lebens auf dem Kopf. Sowohl der private, als auch der berufliche Alltag befinden sich vor neuen und zumeist unbekannten Wegen und Herausforderungen. Noch nie sind die beiden größten Lebensbereiche – Privat- und Berufsleben – dermaßen aufeinandergetroffen und miteinander „verschmolzen“. Diese Verschmelzung bedarf natürlich einer Anpassung, damit alles annähernd „normal“ weiterlaufen kann.  Vor allem, wenn es sich um Mitarbeiter mit Kindern handelt, bedarf es von Seiten der Führungskraft Sensibilität und Verständnis für die anfängliche Mehrbelastung – und Vertrauen. Doch wie lässt sich als Führungskraft Vertrauen in die Arbeit der Mitarbeiter im Homeoffice entwickeln, was können Mitarbeiter von ihren Chefs in Sachen Vertrauen im Homeoffice erwarten?

Vertrauen entwickeln, nicht dazu auffordern

Der Begriff des „Vertrauens“, der mittlerweile recht häufig in Verbindung mit Führungsverhalten gebracht wird, bringt, allgemein gesagt, die Qualität einer Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter zum Ausdruck. Derjenige, der vertraut, geht dabei freiwillig eine Vorleistung ein, die nicht abgesichert ist. Vertrauen kann man nicht direkt herstellen. Auch die Aufforderung „Ihr müsst mir vertrauen!“ ist nur ein hilfloser Appell. Ein Vertrauender geht ein Risiko ein und macht sich verwundbar, während der Misstrauende dieses Risiko scheut. So wie in der Kindererziehung Liebe oder Achtung nicht schlicht eingefordert werden können, muss auch die Führungskraft erst Voraussetzungen schaffen, welche die Entstehung von Vertrauen ermöglichen. Entscheidend für das Vertrauen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist das Verhalten der Führungskraft, die oder der den ersten Schritt machen und die Vertrauensspirale (Vertrauen wird mit Gegenvertrauen honoriert) in Gang setzen kann.

Gut belegt ist die Tatsache, dass ein durchweg positiver Zusammenhang zwischen vorhandenem Vertrauen und bestimmten kennzeichnenden Aspekten der Zusammenarbeit wie beispielsweise Offenheit der Kommunikation oder auch Austausch von Informationen besteht. Untersuchungen sprechen ebenfalls dafür, dass Vertrauen in einem positiven Zusammenhang mit individueller Leistung sowie mit verschiedenen Aspekten der Arbeitszufriedenheit steht.

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Vertrauen schaffen – wie das einer Führungskraft gelingen kann

Es hängt auch von der Gestaltung des Miteinanders von der Führungskraft ab, ob Vertrauen eine sinnvolle Führungsgrundhaltung ist oder nicht. Vertrauen ist an genügend Zeit und Gelegenheiten im gegenseitigen Kontakt der Interaktionspartner gebunden. Vertrauen kann dann gelingen, wenn man immer wieder miteinander zu tun hat und es deshalb genügend Gelegenheiten gibt, auf enttäuschtes Vertrauen wirksam zu reagieren. Je größer und unübersichtlicher (hinsichtlich der beteiligten Personen, aber auch der Möglichkeit des individuellen Kontakts) eine Institution oder Organisation ist, desto weniger Vertrauen kann entstehen und desto mehr muss mit Regeln und durch Gesetze geführt werden, deren Einhaltung gleichzeitig kontrolliert werden muss. Es geht jedoch nicht nur um die Gruppengröße, sondern auch darum, ob die Führungskraft es als ihre Aufgabe ansieht und dementsprechend Zeit und Engagement investiert, möglichst viele individuelle Kontakte zu ermöglichen.

Aus der Erfahrung sind vor allem drei Merkmale des Führungsstils Voraussetzung, dass sich eine Vertrauensbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern entwickeln kann:

Vertrauen schaffen mit aktiver Kommunikation

Grundsätzlich geht es bei der aktiven Kommunikation durch eine Führungsperson darum, initiativ auf den anderen zuzugehen und die Kommunikation in Gang zu setzen und aufrechtzuerhalten. Selbst das Gespräch suchen, deutliche Ansprechbarkeit signalisieren, Gelegenheiten schaffen und nutzen, in denen ein informeller Kontakt möglich ist – dies alles sind Merkmale aktiver Kommunikation.

Um echtes Vertrauen entstehen zu lassen, muss aktive Kommunikation natürlich allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gleichermaßen zu Gute kommen und nicht nur einem bevorzugten, ausgewählten Kreis.

Relative soziale Gleichabständigkeit

Jede Führungskraft kommt mit bestimmten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern schnell und mühelos in Verbindung, mit anderen gestaltet sich der Prozess schwieriger. Die unvermeidbare Heterogenität in der Teamzusammenstellung verlangt es aber, dass Führungskräfte sich mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gleichermaßen intensiv beschäftigen. Ihre Aufgabe ist es, auch mit den für sie vielleicht schwierigeren Kollegen eine Verbindung aktiv herzustellen, ohne diejenigen, mit denen sie schon auf einer Wellenlänge sind, zu vernachlässigen.

Regeln und Leitlinien schaffen klaren Rahmen

Im alltäglichen Arbeitskontext gibt es klar definierte aber ebenso eine Vielzahl von nicht definierten impliziten Erwartungen und Regeln zur Ablauforganisation oder bestimmten Fristen. Durch den ständigen Kontakt besteht keine große Notwendigkeit diese impliziten Regeln auszusprechen, sie gehören zum normalen Gang der Dinge. In Zeiten des Homeoffice kommt diesen Erwartungen und Regeln des Zusammenarbeitens jedoch eine enorm hohe Bedeutung zu. Jeder Mitarbeiter könnte sie für sich sehr unterschiedlichen definieren. Um mögliche Missverständnisse oder einen Arbeitsverzug vorzubeugen, sollten die Erwartungen und Regeln untereinander klar definiert und als eine Art Teamkodex bzw. Homeoffice-Leitlinien explizit gemacht werden. Darin können unter anderem die Kernarbeitszeit, gemeinsame Regeln der Erreichbarkeit und die Beantwortungszeitspannen für E-Mails oder Rückrufe festgehalten werden.

Fairness als Basis für Vertrauen im Homeoffice

Regeln gelten für alle gleich. Ob diese Regeln fair sind, ist mehr oder weniger unerheblich. Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter sollte das Gefühl haben, dass sie oder er entsprechend dieser Regeln fair behandelt wird – so entsteht auch Vertrauen im Homeoffice. In diesem Zusammenhang meint Fairness eine individuell akzeptierte Gerechtigkeit, die auf die Einhaltung dieser vorab formulierten Regeln aufbaut.

Man kann vier Prinzipien fairer Führung unterscheiden:

1. Ergebnisfairness: Ein Ergebnis wird dann als fair eingeschätzt, wenn das Verhältnis des eigenen Inputs zum eigenen Output dem entspricht, was auch andere für entsprechende Leistungen erhalten.
2. Prozedurale Gerechtigkeit: Ein Vorgehen ist dann fair, wenn die praktizierten Regeln und Entscheidungsprozesse gleichermaßen auf alle Personen angewendet werden, die Entscheidung nicht durch persönliches Selbstinteresse oder Voreingenommenheit der Entscheidungstragenden beeinflusst wird, fehlerhafte oder unangemessene Entscheidungen geändert werden können, die Bedürfnisse und Meinungen aller Betroffenen berücksichtigt werden und die Betroffenen die Möglichkeit haben, ihre Meinung kundzutun und Gehör zu finden.
3. Interpersonale Gerechtigkeit: Der Umgang mit den Betroffenen durch die Entscheidungstragenden wird dann als fair eingeschätzt, wenn Verständnis und Unterstützung signalisiert werden. Hart in der Sache, fair gegenüber den Personen.
4. Informationale Gerechtigkeit: Beinhaltet die umfassende und detaillierte Information der Betroffenen zu verschiedenen Aspekten einer Entscheidung.

In manchen Situationen ist es oft kaum möglich, alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fair zu behandeln, beziehungsweise zu ermöglichen, dass sich alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fair behandelt fühlen. Manchmal müssen Ausnahmen gemacht werden, für die meistens auch triftige Gründe vorliegen. Führungskräfte sollten frühzeitig ein Gefühl dafür bekommen, wenn sich einzelne Mitarbeiter nicht fair behandelt fühlen, und versuchen, über aktive Kommunikation gegenzusteuern. Dies wird nur gelingen, wenn sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf die Aussagen der Trainerin oder des Trainers verlassen können, weil eine verlässliche Kongruenz zwischen Reden und Handeln besteht. So lässt sich Vertrauen im Homeoffice und auch darüber hinaus aufbauen.

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Titelbild: pexels.com