Es ist eine der spektakulärsten Gründungsgeschichten Deutschlands der letzten Jahre. Drei Jungs aus Heidenheim gründen in ihrer Studenten-WG ein Gaming-Unternehmen. Das erste Spiel: Ein völliger Flop. Sie lassen sich davon aber nicht beirren und bringen mit viel Engagement, Kampfgeist und Disziplin ein neues Spiel an den Start – und »Idle Miner Tycoon« geht innerhalb von wenigen Monaten durch die Decke. Janosch Kühn, Oliver Löffler und Daniel Stammler leiten auf einmal ein millionenschweres, weltweit agierendes Unternehmen, ihr Mobile Game hat über 150 Millionen Spieler – und dann klopft Ubisoft an, übernimmt Kolibri Games und besiegelt damit für den Mega-Exit.

In »Mach keinen Quatsch« erzählen die Drei nun Ihre Geschichte. In unserem Kurzinterview mit den Gründern geht es um erste vernichtende Feedbacks und Ratschläge, die Sie Gründern geben würden.

Euer Buchtitel »Mach keinen Quatsch« ist gleichzeitig das Motto eurer Gründerstory. Was hat es damit auf sich?

Daniel: 2016 haben wir mit unserem ersten Spiel Front Yard Wars bei einem Gaming-Stammtisch in Karlsruhe gepitched – ein Spiel, bei dem sich Katzen und Hunde mit Laserschwertern bekämpfen. Die Resonanz: Vernichtend. Von »das ist richtig scheiße« bis »sowas Schlechtes habe ich noch nie gesehen« war alles dabei. Wir hatten sechs Monate Arbeit in das Spiel investiert. Und diese Arbeit wurde innerhalb von einer halben Stunde zunichte gemacht. Wir wollten zu viel, wir hatten die Komplexität des Vorhabens unterschätzt und am schlimmsten: Das Spiel war nichts Halbes und nichts Ganzes. Für uns war das eine Initialzündung: Vergeude keine Zeit und Energie mit Quatsch, übernimm dich nicht und hole vorab möglichst viele externe Meinungen ein.

Oliver: Wir haben das Prinzip auch in unsere Arbeitsabläufe integriert. Wir achten darauf, nie länger als 30 Minuten in einem Meeting zu sitzen. Denn: Ab Minute 30 fängt für uns der Quatsch an. Wir wollten schnell sein. Wir waren der Meinung, dass jedes Meeting, dass länger als 30 Minute gedauert hat, nicht gut vorbereitet ist. Darauf musste sich unsere Zusammenarbeit mit euch als Verlag ja auch erstmal einpendeln.

Was hat euer Spiel Idle Miner Tycoon so erfolgreich gemacht?

Oliver: Nach unserem Stammtisch-Desaster in Karlsruhe gaben wir uns zwei Monate, um ein neues Spiel zur Marktreife zu bringen. Dafür brauchte es ein klares und schnell verständliches Konzept, aber vor allem: Tempo. Deshalb haben wir statt eines fertigen Spiels zunächst eine frühe Version programmiert – und dann das Feedback von potenziellen Nutzern eingeholt. Anschließend haben wir dieses Feedback in schnelle Updates einfließen lassen und die nächste Schleife gedreht. Der Schlüssel für ein gutes Spiel ist deshalb nicht die filmreife Grafik oder der monumentale Soundtrack, sondern eine enge Verbindung zu den Nutzern.

Was würdet ihr angehenden Gründern raten?

Jansoch: Unsere Devise ist: Fang einfach an. Selbst wenn ihr noch keine genaue Idee eines Produkts habt. Wer sich auf der Suche nach der großen, zündenden Idee verliert, verliert Zeit und Geld. Wir würden allen angehenden Gründern raten, lieber kleine Schritte zu gehen, statt auf den großen Wurf zu warten. Erfolg lässt sich schlecht planen, erfolgreich sein wird vor allem derjenige, der möglichst schnell auf äußere Faktoren reagieren kann. Das haben nicht zuletzt die Krisen der letzten Jahre gezeigt.

»Erfolg lässt sich schlecht planen, erfolgreich sein wird vor allem derjenige, der möglichst schnell auf äußere Faktoren reagieren kann.«

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Euer Unternehmen ist innerhalb kürzester Zeit enorm gewachsen. Was waren für Euch die größten Herausforderungen?

Janosch: Wir waren zum ersten Mal Chef – und hatten uns zwar intensiv mit dem Thema Leadership auseinandergesetzt, aber wir haben jede Situation im Arbeitsleben einer Führungskraft zum ersten Mal erlebt. Ohne, dass wir einen erfahrenen Vorgesetzten um Rat fragen konnten. Die erste Kündigung, das erste diplomatische Gespräch mit einem Mitarbeiter, die ersten Abwerbeversuche, die ersten Kopierversuche aus dem Ausland – das war für uns alles Neuland. Und natürlich haben wir hier auch krasse Fehler gemacht. Ich denke beispielweise an einen Vorfall, der sich um Arbeitsverträge drehte.

Nachdem wir mehr und mehr Mitarbeitende eingestellt hatten, wurde es Zeit, die Arbeitsverträge anzugleichen – die wir vorher einfach aus dem Internet zusammenkopiert hatten. Wir hatten also einen Juristen beauftragt, neue, wasserdichte Arbeitsverträge aufgesetzt, die sogar mit verbesserten Konditionen verbunden waren. Und trotzdem hatten wir riesige Unruhe im Team, nicht wegen des Inhalts, sondern der Form. Unser Fehler: Wir hatten den Mitarbeitenden den Vertrag einfach auf den Tisch gelegt und sie gebeten, den Vertrag zu unterschreiben. Wir hatten nicht erklärt, warum es die neuen Verträge gibt, die Vorteile nicht transparent gemacht. Wir hatten also einfach schlecht kommuniziert, viele Mitarbeitende fühlte sich überfahren. Klassischer Fall von „Gut gemeint, aber schlecht gemacht“.

Wie seid ihr mit diesen Herausforderungen umgegangen?

Daniel: Uns hat sicher geholfen, dass wir immer zu dritt waren. Wir konnten uns untereinander abstimmen, uns gegenseitig bestärken, wenn es mal nicht gut lief. Wir waren aber vor allem unser bestes Korrektiv. Durch die enge, freundschaftliche und ehrliche Beziehung konnte keiner wirklich abdrehen. Wir haben uns immer gegenseitig offen gesagt, wenn uns etwas nicht passt, wenn Fehler drohten. Wir haben uns gegenseitig geerdet – das tun wir auch immer noch.

Wir als Verlag müssen es fragen: Ihr kommt aus dem Gaming-Bereich, seid Digital-Natives – warum dann ein so klassisches Medium wie ein Buch?

Oliver: Ist auf den ersten Blick vielleicht ein Widerspruch, aber Bücher waren für unsere Lernkurve immer schon zentral. Mir war beispielsweise schon früh klar, dass ich Informatik studieren will – und habe deshalb Bücher übers Programmieren verschlungen, richtig dicke Wälzer. Bei unserem Unternehmen ging es dann genauso weiter. Wir haben immer gelesen. Berge von Büchern, vom Fachbuch, wie man einen richtigen Code schreibt bis hin zu Sachbüchern zu Leadership, Personalmanagement oder Marketing. Es ging sogar so weit, dass alle unserer Mitarbeitenden zum Einstieg drei Bücher bekommen haben: »The Lean Startup« von Eric Ries, »Extreme Ownership« von Jocko Willink und Leif Babin sowie »Die 10 x Regel« von Grant Cardone. Deshalb ist Buch für uns vollkommen logisch. Und das Gefühl, das Buch nach monatelanger Arbeit dann endlich in den Händen zu halten, ist unbeschreiblich.

Wie geht es für Euch nach dem Verkauf des Unternehmens nun weiter?

Daniel: Wir sind jetzt Anfang 30 und haben eine komplette Achterbahnfahrt hinter uns. Wir sind aber nicht müde – im Gegenteil, wir haben noch lange nicht das Bedürfnis, uns zur Ruhe zu setzen. Die Venture-Capital-Arbeit fasziniert uns, der Markt ist unglaublich dynamisch und wir haben das Gefühl, mit unserem Engagement angehenden Unternehmerinnen und Unternehmer etwas zurückgeben zu können. Und selbst nochmal gründen? Ausschließen würde ich das nicht.

Foto von Mo Eid von Pexels.