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Kennen Sie Menschen, die unglaublich viel Energie dafür einsetzen, deutlich zu machen, wie anders sie doch sind? Davon gibt es ganz schön viele. Denn inzwischen ist es chic, anders zu sein – auch im beruflichen Kontext. Out-of-the-Box-Denken wird von Unternehmen geradezu eingefordert – zumindest in der Theorie. Man möchte Grenzen sprengen, »alte Zöpfe abschneiden« und sich endgültig von üblichen Denk- und Handlungsweisen verabschieden. Dagegen ist natürlich nichts einzuwenden. Unergiebig wird es dann, wenn es nur beim Querdenken bleibt und kein Handeln folgt. Genau das unterscheidet Querdenker von Musterbrechern. Letztere belassen es nicht beim Denken.

»Wir sind alle Individualisten!«, ruft die Menge in Monty Pythons »Das Leben des Brian«, worauf ein dünnes Stimmchen versetzt: »Ich nicht.«

Musterbrecher sind »leise« mutig

Wir, die »Musterbrecher Managementberater«, sind fasziniert von musterbrechenden Organisationen, die substanziell und besonnen viele Dinge im Stillen anders tun. Von Menschen, die mit ihren Organisationen couragiert alte Wege verlassen haben, um Sinn ermöglichende Führung zu leben, zukunftsfähig zu sein und zu bleiben. Um diese musterbrechende Führung zu fördern, haben wir einen Dokumentarfilm gedreht, schreiben gleichnamige Bücher und besuchen mit einem Sonderzug, dem »Musterbrecher-Express«, zwei Musterbrecher-Unternehmen – das nächste Mal übrigens am 15. und 16. Oktober 2018.

In all das lassen wir unsere langjährige universitäre Forschungsarbeit zu einer neu konturierten Wirtschafts- und Organisationspraxis einfließen, aus der wir wissen, dass es eine bestimmte Haltung ist, die diese Menschen ausmacht:

  • Musterbrecher verlassen nicht das Spielfeld – sonst wären sie Aussteiger. Aber sie machen dennoch nicht einfach weiter wie bisher. Sie wissen, dass es manchmal unklug wäre, Regeln »stumpf« zu brechen. Stattdessen interpretieren sie diese hochgradig kreativ und betreten subtil den Grenzbereich zwischen Regelbefolgung und Regelverletzung.
  • Sie hinterfragen konsequent alte Muster und stellen (sich) kontraintuitive Fragen, verlieren dabei aber nie die Realität aus dem Auge. Sie lassen Paradoxien zu und sind Künstler der Ambivalenz.
  • Sie sind keine Draufgänger, sondern »leise« mutig, hochgradig reflektiert – vor allem in Bezug auf das eigene Denken und Handeln – und in Beziehung – insbesondere mit sich selbst.
  • Und, hier kommt das Handeln ins Spiel, sie wagen Experimente.

Experimente sind die intelligenteren Projekte

Wir sind davon überzeugt, dass insbesondere dann, wenn es um sogenannte »weiche« Themen geht, ein Experiment einem Projekt überlegen ist. Schließlich machen viele Organisationen die Erfahrung, dass beispielsweise die »Implementierung« neuer Führungsleitbilder misslingt, obwohl sie Projektmanagement nach allen Regeln der Kunst betrieben haben. Die häufig gehörte Diagnose lautet: »Der Wandel ist nicht in den Köpfen angekommen!« Umso interessanter ist es, dass man, davon unbeeindruckt, das nächste Projekt mit noch mächtigerem Label (z. B. #Agil#Innovativ#Kundenorientiert#2020) aufsetzt – in der Hoffnung, damit nun endlich die Veränderung zu bewerkstelligen. Doch es ist nicht unbedingt intelligent, auf wiederkehrende Diagnosen des Scheiterns mit einer Dosiserhöhung des unwirksamen Medikaments zu reagieren. Daher plädieren wir für die Einführung des Experiments in den Führungsalltag. Es ist die sichere Einführung der Unsicherheit in die Organisation. Es kennzeichnet eine Haltung – und keine Methode. Beispielsweise begleiten wir häufig Experimente, in denen Führungskräfte ihre Aufgaben für eine gewisse Zeit mit anderen Führungskräften tauschen. Dies provoziert nämlich etwas Ungewohntes: Fachliche Führung ist nicht mehr möglich. Man ist auf die Führung im eigentlichen Sinne angewiesen. Der größte Wert des Perspektivenwechsels liegt darin, dass man das, was einem intellektuell schon immer klar war, auch emotional und »live« erlebt. Denn natürlich weiß ein Abteilungsleiter, was seine Kollegen in den anderen Abteilungen tun – aber eben nur kognitiv.

Muster auf die Probe gestellt!

Für uns beginnen Experimente mit folgenden Überlegungen: Welches Bild haben wir von den Menschen in unserer Organisation? Was folgt daraus für die Arbeit im Spannungsfeld zwischen Kontrolle und Eigenverantwortung? Was können und müssen wir weglassen, um Menschen nicht zu entmündigen? Wie sähe ein anderes Führungsverständnis aus – und wie ließe es sich »testen«? Wir alle haben, bezogen auf unser Arbeitsumfeld, eine starke Vorstellung davon, wie dieses auszusehen hat. Stets glauben wir zu wissen, wie Führung, wie Organisation und wie Projekte funktionieren sollten. Aber solange wir nicht damit anfangen, diese Muster auf die Probe zu stellen, werden wir nie etwas besser machen. Musterbrecher wagen es, ihre Muster auf die Probe zu stellen. Sie wagen das Experiment und setzen sich etwa mit uns in den Zug, um positiv irritierende Denkanstöße von Musterbrechern aus unterschiedlichen Bereichen zu erhalten. Denn genau das ist die Grundlage für das überlegte, aber letztlich sehr konsequente Brechen von Mustern, oder?

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