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Kann es das wirklich geben, ein unschlagbares Unternehmen, das (nahezu) alles richtig macht? Ja, sagt der Strategieberater Oliver Greiner von Horváth & Partners. Nämlich dann, wenn dieses Unternehmen gleichzeitig anders und besser als die Konkurrenz ist, so Greiners These. In seinem Buch „Touchdown! Wie Unternehmen unschlagbar werden“ (Murmann Verlag) spürt er den Erfolgsgeheimnissen solcher Unternehmen nach.

In unserem Interview erklärt Oliver Greiner, was unschlagbare Unternehmen, wie Zara, Flixbus und Co. ausmacht und welcher Strategie es dafür bedarf.

Herr Greiner, in Ihrem Strategiebuch „Touchdown“ schreiben Sie, dass der Modekonzern Inditex – der vor allem für Zara bekannt ist – für Sie ein Marktmeister ist. Was macht Zara besser als seine Konkurrenz, etwa H&M oder Primark?

Inditex ist tatsächlich ein großartiges Unternehmen. Seit seiner Gründung wächst das Unternehmen unaufhaltsam – das Geschäftjahr 16/17 war wieder ein Rekordjahr mit nun über 23 Milliarden Euro Umsatz. Zara macht dabei den Löwenanteil aus, es war auch die erste wirklich relevante Marke des Konzerns. Und die Marke hat vieles anders gemacht – tatsächlich stellte sie ziemlich alles auf den Kopf, was bis damals in der Modebrache üblich war. So lässt sie ihre Waren bis heute kaum bei Dritten oder in Lohnkostländern produzieren. Hält von der Entwicklung über die Produktion und Logistik bis zum Vertrieb alles in einer Hand, verzichtet auf Kollektionen und Werbung im herkömmlichen Sinn. All diese konzeptionellen Merkmale sind kein Geheimnis. Und doch verhilft Zara seit vielen Jahren eine größere Umsetzungskompetenz als ihre Wettbewerber zu diesen bemerkenswerten Erfolgen. Dazu gehören zum Beispiel die exzellente Datennutzung sowie die reibungslose Ausrichtung all ihrer Prozesse.

Reagiert Zara dann auch schneller auf Innovationen als die Konkurrenz oder ist es gerade als Marktmeister klüger, erstmal abzuwarten, wie die Mitbewerber sich positionieren?

Zum Marktmeister gehört der Anspruch, „anders“ zu sein als seine Wettbewerber. Ohne kontinuierliche Innovation ist das nicht möglich. Zara ist hier besonders clever. Sie erfinden nicht die Trends, aber sie sind darauf gepolt, Trends schnell zu erkennen und noch schneller umzusetzen. Da sie deshalb die Ersten mit bestimmten Schnitten, Stoffe, Styles usw. in ihren Läden sind, entsteht bei Kunden der Eindruck der „Andersartigkeit“ des Angebotes. Kundinnen und Kunden wissen, dass Zara ständig neue, aufregende Designs anbietet und diese schnell ausverkauft sind. Kein Modell hängt länger als vier Wochen im Laden.

Welche Rolle spielen die Kunden – sollten Unternehmen sie offensiv fragen, was sie von einer bestimmten Innovation wie etwa smarter Kleidung halten?

Selbstverständlich! „Andersartigkeit“ ist ja kein Wert an sich, er wird erst dadurch spannend, dass zumindest ein Teil der Kunden diese Andersartigkeit, sei es im Produkt, im Vertriebsweg, im Preismodell usw. einem anderen Angebot vorzieht. Wenn Zara smarte Kleidung anbieten würde, die zwar „anders“ ist als die Kleidung des Wettbewerbs, aber niemand das Bedürfnis hat, diese auch zu besitzen, ist die Andersartigkeit wertlos.

Bleiben wir bei der Modebranche und gehen einmal davon aus, ein Konkurrent Zaras möchte das spanische Unternehmen vom Marktmeister-Thron stoßen. Wie folgt aus dieser Absicht der Chefetage dann die konkrete Umsetzung, was sind die ersten Schritte dafür?

Der zukünftige Wettbewerber müsste sich fragen, wo er anders und besser sein könnte als Zara. Natürlich kann es sein, dass jemand mehr durch Zufall über den Schlüssel stolpert, Zara vom Thron zu stoßen. Doch wer sich nicht auf den Zufall warten will, sollte sich eine starke Strategie zurechtlegen, wie er diese Aufgabe angehen möchte. Im Sinne eines integrierten Strategieprozesses sollte er dazu sechs Schritte durchlaufen: Ein klare Analyse der Ausgangssituation, die Formulierung eines starken Leitbildes mit einer überzeugenden Vision und Mission, die Erarbeitung eines „andersartigen“ Geschäftsmodells und die Ableitung präziser Ziele, Zielwerte und Aktionsprogramme, um die Voraussetzung zu schaffen, in der Umsetzung „besser“ zu sein.

Gerade aus der Medien- und Digitalbranche kommen aber viele Impulse, die Agilität und Prototyping – kurzum: Spontanität – propagieren. Beißt sich das nicht mit zu viel Strategie?

Das hängt davon ab, wie man „Strategie“ versteht. Übersetzt man „Strategie“ in einen mühsamen, ritualisierten Formularausfüllungsprozess ohne kreatives Denken, dann ist ein agiles Vorgehen allemal besser. Zumindest lernt man dabei schrittweise. Auf der anderen Seite hat ein zu viel an Agilität gerade in der Strategiearbeit seine Grenzen. Denn Strategie heißt ja letztendlich nichts anderes, als ein Verständnis für den Bebauungsplan der Zukunft zu haben. Sobald ein Unternehmen eine gewisse Größe erreicht hat – nämlich genau dann, wenn sich nicht mehr alle beim Namen kennen – braucht es klare Leitplanken im Geschäftsmodell und im Zielsystem, um weiter koordiniert arbeiten zu können. Änderungen an diesen Leitplanken sollten wohl durchdacht sein und nicht „agil“ mal eben so oder so angepasst werden. Das dazu nötige langfristige Denken vor dem Handeln ist der große Mehrwert guter Strategiearbeit. Es gibt die Richtung vor, vermeidet Reibungen durch klare Leitplanken und – ganz wichtig – wirkt motivierend durch eine starke Vision und Mission.

Welche Unternehmen haben neben Zara noch alles richtig gemacht und den Touchdown zum Marktmeister geschafft?

Im Buch habe ich mehrere Unternehmen beschrieben, die ich großartig finde und in die Marktmeister-Kategorie einordnen würde, u.a. RedBull, Lego, Flixbus, Enercon. Ich habe bewusst sehr unterschiedliche Unternehmen beschrieben: junge und etablierte, B2C- und B2B-fokussierte, produzierende oder dienstleistende. Dabei geht es mir gar nicht so sehr darum, ob man sie aufgrund der Größe in ihren jeweiligen Branchen auch als Marktführer bezeichnen kann, mir geht es eher darum, dass sie alle wichtigen Merkmale haben, die sie „anders“ und „besser“ machen – und somit zu Unternehmen, die ich Marktmeister nenne. Und zu Unternehmen, die über die Zeit unschlagbar sind – zumindest, solange sie auf ihr „Anderssein“ und „Bessersein“ achten.

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