Damit ein Unternehmen funktionieren kann, muss es sich organisieren. Lange Zeit lautete dafür die Maxime: Von oben aus der Chefetage kommen die Anweisungen in die Abteilungen, die dann bitteschön umsetzen sollen – ein klassisches Top-down-Modell. Das ist jedoch nicht mehr zeitgemäß, findet Unternehmer und Unternehmensberater Markus Baumanns. In seinem neuen Buch „Kick-off! Auf Entdeckungsreise zur Organisation der Zukunft“ (Murmann | Haufe) spürt er den Geheimnissen moderner Unternehmensorganisation nach – und was ihr im Wege steht.

In unserem Interview erklärt Markus Baumanns, wie die Unternehmensorganisation mit dem Unternehmenserfolg zusammenhängt und warum sich auch Führungskräfte ändern müssen.

Herr Baumanns, Sie sagen, dass Organigramme, Abstimmungsschleifen und Meetingmarathons in Unternehmen nicht mehr zeitgemäß sind. Trotzdem gehören diese Bestandteile weiterhin zum Unternehmensalltag. Warum sollten Unternehmen damit nicht einfach weitermachen?

Weil es alle nervt. Aussagen wie „am Tag habe ich Meetings und abends komme ich endlich zum arbeiten“, das Gejammer über Reibungsverluste an den Schnittstellen und über das Silodenken hören wir täglich. Die Tatsache, dass sich diese Muster immer wiederholen, sind ein untrüglichen Zeichen dafür, dass etwas nicht stimmt mit der Art, wie wir organisatorisch aufgestellt sind. Wir sollten diese Zeichen ernst nehmen und nicht darüber hinweg gehen.

Können Sie es nachvollziehen, wenn Unternehmen den neuen Organisationsformen kritisch gegenüberstehen und ihre Organigramme nicht einfach abschaffen wollen?

Das Organigramm mit der Allwissenheit suggerierenden Tatsache, dass der Chef einsam oben auf der Pyramide thront, mit linear von oben nach unten angeordneten Kästchen, die Zuständigkeiten abgrenzen statt Zusammenarbeit zu fördern, passt nicht mehr zu den Herausforderungen unserer Zeit. Es stammt noch aus der Zeit der beginnenden Industrialisierung Anfang des 20. Jahrhunderts, als Befehl und Gehorsam und lineare Produktionsprozesse den Unternehmensalltag prägten. Heute, in einer Zeit großer Unsicherheiten über die Zukunft des eigenen Geschäftsmodells, brauchen wir die Weisheit der Vielen im Unternehmen, die eng zusammenarbeiten und gemeinsam nach vorne gehen. Da wirken Abteilungsgrenzen wie ein Abbild aus einer vergangenen Zeit. Trotzdem kann ich die Kritik an der Kritik des Organigramms nachvollziehen. Transformationen erzeugen immer Widerstände. Und es ist auf absehbare Zeit auch nicht so, als könnten wir das Organigramm komplett abschaffen. In bestimmten Unternehmensbereichen brauchen wir noch eine Zeit lang Effizienzsteigerungen in linearen Prozessen und klaren Berichtslinien. Das gilt für dasjenige Betriebssystem eines Unternehmens, das das bestehende Geschäftsmodell weiterfährt, solange es profitabel ist. Damit finanziert es Innovationsversuche in einem zweiten Betriebssystem, bei denen Profitabilität naturgemäß unsicher ist und wir viel ausprobieren.

Hätte sich die Organisation von Unternehmen ohne die Digitalisierung überhaupt verändert?

Die Digitalisierung mit ihren enormen Skalierungs- und Individualisierungseffekten bei fast null Grenzkosten lässt klassische Geschäftsmodelle vor allem im Produktionsbereich alt aussehen. Massenproduktion auf Linie wird zum austauschbaren Billigheimer mit hoher Kapitalbindung in Maschinen, bei marginaler Marge. Dieses auslaufende Geschäftsmodell bildet noch das Fundament unserer Organisationen. Die Digitalisierung ist der entscheidende Treiber für die erforderliche Transformation.

Bei neuen Organisationsformen geht der Blick oft in die USA und zu dortigen digitalen Startups und deren New-Work-Ansätzen. Diese sind oft frisch gegründet, haben noch vergleichsweise wenig Mitarbeiter. Wie soll ein Traditionsunternehmen mit mehreren hundert Mitarbeitern diese Arbeitsweise adaptieren?

Kein etabliertes Unternehmen kann zu einem Startup werden. Das ist weder möglich, noch sinnvoll. Größe braucht Struktur, das zeigen ja gerade schnell wachsende Startups. Die Frage ist nur, ob es eine von außen verordnete oder eine Struktur ist, die von innen kommt. Eine innere Ordnung, die auf hoher Eigenverantwortung, klarer Orientierung durch Strategie und Zweck sowie auf viel Selbstdisziplin beruht. Letztere Form von Struktur funktioniert sogar bei Unternehmen mit 70.000 Mitarbeitern, wie Beispiele in meinem neuen Buch „Kick-off!“ zeigen. Ist es einfach sich zu transformieren? Natürlich nicht. Das ist ein langer steiniger Weg. Mit diesem Weg beschäftigt sich das Buch.

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Für Sie spielt auch Sprache im Job eine wichtige Rolle, Sie unterscheiden dort zwischen alter und neuer Welt. Was sind die zentralen Unterschiede?

Sprache ist Ausdruck von Geisteshaltung. Wenn wir genau hinhören, stellen wir fest, dass unsere Sprache im Unternehmensalltag eine Sprache des Krieges und der Abgrenzung ist. Da ist von „zerschlagen“, „Grabenkämpfen“, „Absicherung“, „hoch eskalieren“ und vom „Brechen von Widerständen“ die Rede. Die neue Sprache stellt kluge Fragen. Sie fragt, was wir aus Fehlern lernen können. Sie fragt auch: „Was kann ich zum Gelingen des Ganzen beitragen?“ oder: „Was braucht Ihr, um Eure Aufgabe erfüllen zu können?“. Es ist eine Sprache des Zutrauens, der Zusammenarbeit und der Freude an Leistung.

Wie muss sich durch die neuen Formen der Unternehmensorganisation auch das Selbstverständnis von Führungskräften ändern?

Es geht um eine fundamentale Änderung des Selbstverständnisses von Führungskräften. Als Führungskraft geht es nicht mehr darum Antworten zu geben, sondern Fragen zu stellen, Teams zu Höchstleistungen zu bringen, sich selbst im Hintergrund zu halten, Freiraum und gleichzeitig klare Orientierung zu leben. Der Anspruch an eine ermöglichende Führungspraxis ist nicht neu. Jetzt ist sie nur nicht mehr ein ‚nice-to-have‘, sondern unverzichtbar geworden.

Gibt es in Deutschland für Sie einen unternehmerischen Musterschüler, der besonders gut seine Organisationsform angepasst hat?

Im produzierenden Bereich habe ich solche Unternehmen vor Augen, die aus dem klassischen Maschinenbau ins „Additive Manufacturing“, also in den 3-D-Druck, gewandert sind. Aber auch Pharmaunternehmen und große gemeinnützige Organisationen befinden sich mitten in erfolgreichen Transformationen. Kleine Softwareunternehmen und partnerschaftlich organisierte Dienstleister arbeiten schon länger nach Prinzipien der Selbstorganisation, wie die Beispiele von sipgate und Dark Horse zeigen.

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Titelbild: pexels.com; Foto Markus Baumanns: Company Companions