Balancen
Bevor wir uns dem Jenseitigen (bitte irdisch verstehen) widmen: Die wirtschaftliche Bilanz, wie wir sie zum Beispiel von Jahresabschlüssen kennen, hat ihren sprachgeschichtlichen Ursprung in dem lateinischen Begriff bilanx, Waage. Die beiden Seiten der Bilanz, Aktiva und Passiva, müssen sich die Waage halten, sie summieren die Substanz eines Unternehmens aus verschiedenen Perspektiven, die der Verwendung der Mittel und die der Herkunft der Mittel. Am Ende steht in der Summe auf beiden Seiten immer der gleiche Wert. Während diese Sichtweise stichhaltig und maßgenau Auskunft gibt über die betriebswirtschaftliche Balance eines Unternehmens, ist die Frage nach der nicht-betriebswirtschaftlichen Balance des Unternehmens zwar von ebenso großer Bedeutung, aber nicht in dem Maße durch Zahlen zu bilanzieren. Von den stabilisierenden politischen Rahmenbedingungen (z. B. Regulierungen, Zölle, Rechtssicherheit) einmal abgesehen – diese können wir noch einigermaßen genau einschätzen – gibt es andere Stabilisatoren, auf welche Unternehmen als lebende Organismen in dynamischen Märkten zurückgreifen können. Diese Balancen sind materiell nicht so einfach zu greifen und fordern daher umso mehr unseren kulturellen Spürsinn heraus.
Bei wirtschaftlich relevanten Entscheidungen ist Sympathie ein ausschlaggebender Faktor. Zum Beispiel bei einem Restaurantbesuch, dem Besuch einer Buchhandlung oder sogar im Falle einer Bewerbung. Wir sympathisieren eben mit der einen Organisation mehr als mit einer anderen. Was ist daran das Besondere? Das Unternehmen und seine Sympathisanten befinden sich über ihr wirtschaftliches Verhältnis hinaus in einem Modus des gegenseitigen Vorverständigtseins, so wie wir es unter Freunden oder bei den treuen Fans eines Vereins kennen. Die gehen nämlich auch ins Stadion, wenn ihre Mannschaft schlecht spielt und am Ende einer Saison als Absteiger Bilanz ziehen muss. Es ist diese Art von Beziehungen jenseits der Bilanz, die mit ihrer Latenz Verhältnisse stabilisieren können. Sie bilden ein kulturelles Umfeld, das sich nicht in der kaufmännischen Bilanz und auch nur schwer in anderen Statistiken abbilden lässt. Sympathisanten müssen nicht, aber können Kundinnen oder Kunden, Spenderinnen oder Spender sein, müssen nicht, aber können Mitgliederausweise haben oder ein Abonnement gezeichnet haben. Was diese Form der Sympathie eigentlich auszeichnet, ist ein freundschaftliches Verhältnis zum Unternehmen, Verein oder zu einer sozialen Organisation.
Sympathien wirken wie Freundeskreise, die sich um nachhaltig erfolgreiche Organisationen bilden und ihnen damit Balancen verleihen.
Und wie schaut es im Inneren von Organisationen aus? Gibt es auch intern Ringe der Sympathie oder der Freundschaft? Sollten wir diese überhaupt in professionellen Beziehungen zulassen?
In einem Interview hat einst der CEO eines bekannten Sportartikelherstellers auf die Frage, ob er im Geschäft freundschaftliche Beziehungen eingeht, geantwortet: Nein, denn er handele schon immer nach der Devise be friendly but not friend. Diese Aussage ist von klarsichtiger Professionalität. Sie mag ihre eigene Leistungskraft entfalten. Ihre Stärke liegt darin, die möglichen Spannungen und Konflikte im Unternehmen auf sachlich-neutrale Art zu managen, diese eher einem Verfahren oder Prozess zuzuführen, als sich auf das Vertrauen im Modus des gegenseitigen Vorverständigtseins zu verlassen.
In der menschelnden Realität springt dieser Managementstil allerdings potenziell zu kurz und benötigt einen seine Defizite kompensierenden Einflussfaktor. Das kann eine andere Führungspersönlichkeit sein, eine Vorstandskollegin, auch externe Beraterinnen und Berater können diese Funktion übernehmen. Doch dieses komplementäre Verhältnis kann – besonders in Krisenzeiten – aus der Balance geraten.
Denn in den Augen der Organisation prallen zwei verschiedene Führungsstile aufeinander, die zwei sich widersprechende Kulturen repräsentieren. Und für beide sollen wir zugleich arbeiten? Wie soll das gehen? Daher würde ich dem CEO auch im Hinblick auf interne Beziehungen die Erweiterung des be friendly but not friend-Prinzips um das Sympathieprinzip empfehlen. Wenn die Mitglieder einer Organisation ein Selbstverständnis der sympathisierenden Zugehörigkeit entwickeln, dann ergeht es der Firma wie dem Verein, der mal absteigt, aber seine Fangemeinde nicht verliert. Die internen Balancen als kulturelle Voraussetzungen für den Wiederaufstieg sind schon da.
Blick ins Regal: Dorothee Ebert, Gemeinsam sind wir MEHRWERT!, Murmann Publishers 2026.
