Feedback geben im Job – davor drücken sich viele. Immerhin sind die Kollegen jene, die man jeden Tag sieht und mit denen man zusammenarbeiten muss. Möchte man die gegen sich aufbringen? Meist sind diese Sorgen unbegründet, finden Nadine Krauß und Florian Rustler von creaffective. Solange das Feedback im Team konstruktiv und ganzheitlich gegeben wird, sehen die Unternehmensprofis daran vielmehr Chancen – selbst dann, wenn es um persönliche Themen geht.

In unserem Interview erklären Nadine Krauß und Florian Rustler, wie auch bei größeren Gruppen das Feedback geben gelingen und wie sich jeder auf hakelige Situationen im Team vorbereiten kann.

Frau Krauß, Feedback geben im Team – das fällt einigen schon bei klar beruflichen Problemen schwer. Manchmal stören auch Eigenschaften oder Gewohnheiten des Kollegen, kurz: Es geht um zwischenmenschliche Themen. Sollte das im Tagesgeschäft überhaupt angesprochen werden?

Nadine Krauß: Normalerweise sprechen wir im beruflichen Kontext über die Sachebene, das ist auch leichter. Aber wenn es auf der zwischenmenschlichen Ebene Probleme gibt, kommt man auf der Sachebene ganz schnell nicht weiter. Da wird es zu Missverständnissen kommen, man wird aneinander vorbeireden. Das heißt, diese zwei Ebenen hängen so nah aneinander, dass auch Zwischenmenschliches angesprochen werden sollte.

„Feedback geht immer in beide Richtungen.“

Gibt es auch Grenzen, wie persönlich man Feedback geben darf?

Nadine Krauß: Es kommt natürlich auf die Teamstruktur an, auf die Offenheit und vor allem, wie groß die Routine im Feedbackgeben schon ist. In Teams, die routiniert quartalsweise Feedback untereinander geben, also das Prinzip des Feedbackgebens bereits trainiert haben, können oft einfacher persönliche Themen angesprochen werden.

Florian Rustler: Dabei ist es immer gut, wenn derjenige, der Feedback bekommt, es auch haben will oder sogar danach gefragt hat.

Nadine Krauß: Ja, denn auch bei persönlichem Feedback gilt: Der Ton macht die Musik. Und, ebenfalls wichtig: Feedback geht immer in beide Richtungen. Also sollte man immer auch sagen: Was ist gut, was schätzen wir sehr? Und dann, im zweiten Schritt: Wo hakt es vielleicht ab und zu – auch auf der persönlichen Ebene? Wenn das Feedback ganzheitlich und konstruktiv gegeben wird, dann ist es in den allermeisten Fällen ohne Probleme möglich, auch auf die persönliche Ebene zu sprechen zu kommen.

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Ist es sinnvoll, solche Feedback-Gespräche zu zweit zu führen oder sollte ein Moderator dazu geholt werden?

Nadine Krauß: Auch hier kommt es auf die Konstellation an. In einer erfahrenen Zweierkonstellation braucht es meist keine neutrale Person. Wenn es aber größere Gruppen sind und es noch keine Feedback-Routinen gibt, ist es schon zu empfehlen, einen Moderator zu haben. Damit meine ich eine Person, die darauf achtet, dass die Atmosphäre der Wertschätzung bestehen bleibt und es kein Auskotz-Meeting wird. Wir in unserer Routine machen sehr oft solche Feedback-Gespräche in größeren Runden, deshalb ist es für uns ohne fixen Moderator kein Problem. Wir achten dann alle darauf, dass sachlich und konstruktiv Feedback gegeben wird.

Oft ist es ja bei Feedback ein ganz natürlicher Impuls, darauf direkt antworten zu wollen, sich vielleicht sogar zu rechtfertigen. Ist das sinnvoll?

Nadine Krauß: Gleich in einen Rechtfertigungsmodus zu gehen ist sicherlich nicht der richtige Weg. Viel besser ist kurz innezuhalten und zu verstehen: Was genau hat die Person zu mir gesagt? Es geht darum zu verstehen, was der Andere gerade gesagt hat – ohne Wertung. Und dann die Reflexion: Wie fühle ich mich? Was triggert das Ganze bei mir? Welche Bedürfnisse habe ich? Ist das passiert, kann man reflektiert antworten und erklären, was das Feedback mit einem macht. So vermeidet man ein Hochschaukeln des Konflikts.

Egal ob bei zwischenmenschlichen Problemen oder Sachthemen – wenn es eskaliert, gelangt man schnell zur Schuldfrage. Wie geht man damit um?

Florian Rustler: Grundsätzlich ist das Beschuldigen nur begrenzt hilfreich. Stattdessen sollte man im Team zweierlei versuchen. Erstens: Eine Lösung für das konkrete Problem finden. Zweitens: Versuchen, den Fehler zukünftig zu vermeiden, also das Werkzeug der Retrospektive nutzen. Und ansonsten gibt es den schönen Spruch: Wo gehobelt wird, fallen Späne. Fehler passieren, es kann nicht alles perfekt sein.

Nadine Krauß: Und was man nicht vergessen sollte: den Unterschied zwischen Verantwortung und Schuld. Das sind zwei Paar Schuhe. Ist jemand verantwortlich dafür, dass etwas schiefläuft? Oder ist er der Schuldige, der an den Pranger gestellt wird? Allein die Terminologie macht schon einen gewaltigen psychologischen Unterschied, aber auch einen faktischen. Denn es zeigt, wie wichtig es ist, dass Verantwortlichkeiten geklärt sind.

„Idealerweise erlernt man die adäquate Vorgehensweise bevor eine akute Situation eintritt.“

Das klingt sehr rational. Wenn aber die Emotionen wirklich hochkochen – wie schafft man es, diese Methoden wirklich abzurufen?

Florian Rustler: Übung ist ganz zentral, um solche Situationen zu meistern – daher sprechen wir in unserem Buch von Trainingsplänen, die auf solche Situationen vorbereiten können. Idealerweise erlernt man die adäquate Vorgehensweise bevor eine akute Situation eintritt. In vielen Bereichen muss man bestimmte Dinge eben einfach trainieren, um Gedanken in stressigen oder anspruchsvollen Situationen abrufen zu können.

Wir haben jetzt auf die Kollegenebene geschaut – wie sieht es aber mit dem Chef aus? Nicht in allen Unternehmen lässt sich so, wie von Ihnen geschildert, Feedback über Hierarchien hinweg geben.

Nadine Krauß: Grundsätzlich gilt: Der Fisch stinkt vom Kopf her. Feedback geben und eine Fehlerkultur können erst dann richtig wachsen, wenn auch die Führungskräfte mit im Boot sind. Wenn ich jedoch in einem Unternehmen bin, in dem das noch gar nicht geht, fange ich im Team an, mit den Kollegen, die dafür offen sind. Ein schönes Beispiel dafür haben wir auch in unserem Buch geschildert: Bei einem uns nahestehenden Unternehmen ging der Kulturwandel auf die Initiative von wenigen Mitarbeitern zurück, die ihn in Eigeninitiative vorangetrieben haben – bis in die Chefetage.

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Titelbild: pexels.com; Foto Nadine Krauß und Florian Rustler: Petra Hennemann